{"id":6037,"date":"2017-04-11T07:58:08","date_gmt":"2017-04-11T06:58:08","guid":{"rendered":"https:\/\/coaching-lauer.de\/bedeutung-change-management\/"},"modified":"2017-12-01T08:16:10","modified_gmt":"2017-12-01T07:16:10","slug":"bedeutung-change-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/coaching-lauer.de\/en\/bedeutung-change-management\/","title":{"rendered":"Wie k\u00f6nnen Sie dem Scheitern von Ver\u00e4nderungsprozessen vorbeugen?"},"content":{"rendered":"<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-4391\" src=\"https:\/\/hglauer.com\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/change-management-coaching-koeln.jpg\" alt=\"Change Management Coaching Koeln\" width=\"1023\" height=\"390\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h1><strong>Die Bedeutung von Macht im Change Management<\/strong><\/h1>\n<p>Wir befinden uns in einer Zeit des disruptiven Wandels. Gesch\u00e4ftsmodelle werden durch die Digitalisierung in k\u00fcrzester Zeit obsolet. Die Superlative hinsichtlich des Themas Ver\u00e4nderung k\u00f6nnen gar nicht gro\u00df genug gew\u00e4hlt werden. Jeder Vorstand, der etwas auf sich h\u00e4lt, st\u00f6\u00dft ein Ver\u00e4nderungsprojekt an. Und am modernsten klingt es, wenn dem Ver\u00e4nderungs-Projekt das Adjektiv <strong>\u201eagil\u201c<\/strong> vorangestellt wird.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dennoch berichten aktuelle <strong>Organisationsstudien<\/strong> weiter vom h\u00e4ufigen Scheitern von Change Management Projekten. So zum Beispiel eine Studie der KP MG bzw. von Cap Gemini. Glaubt man diesen Studien, so ist es in der letzten Dekade bei weitem nicht so gewesen, dass sich die Erfolgsquote von Ver\u00e4nderungsprojekten seit den ersten Tagen des Change Management deutlich gesteigert hat. In vielen meiner <strong>Coaching-Projekte<\/strong> geht es deshalb aktuell um die Frage, wie f\u00fchre ich Ver\u00e4nderungsprozesse erfolgreich durch.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Was aber sind die typischen Faktoren, die ein Ver\u00e4nderungsprojekt scheitern lassen und was braucht es von Seiten der Organisation f\u00fcr einen erfolgreichen Ver\u00e4nderungsprozess? Welche Rolle spielt dabei die Aus\u00fcbung von <strong>Macht<\/strong> im Change Prozess? Unter Macht verstehe ich dabei eine Sozialtechnik, mit der Mitarbeiter einer Organisation Einfluss auf andere aus\u00fcben. Macht aus\u00fcben k\u00f6nnen dabei sowohl Vorgesetzte als auch Mitarbeiter.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2><strong>Ver\u00e4nderungsprozesse scheitern h\u00e4ufig am hierarchischen Modell<\/strong><\/h2>\n<p>H\u00e4ufig werden die betroffenen F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht oder nicht fr\u00fchzeitig genug bzw. nicht umf\u00e4nglich genug in einen Ver\u00e4nderungsprozess einbezogen. Das <strong>hierarchische Modell<\/strong>, in dem der Vorstand \/ Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung die <strong>strategischen Entscheidungen<\/strong> f\u00e4llt, wird oftmals ungefragt in Change Projekten angewandt. Das mittlere Management muss sich um die operative Umsetzung k\u00fcmmern, ohne ausreichenden Input zu strategischen Fragen geben zu k\u00f6nnen. Gerade das k\u00f6nnte aber viele Projekte vor dem Scheitern bewahren, da die operative Ebene \u00fcber wichtige Informationen zu M\u00e4rkten, Kunden und internen Prozessen verf\u00fcgt.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3><strong>Beispiel:<\/strong> <strong>Projekt zur Agilit\u00e4t<\/strong><\/h3>\n<p>Wenn etablierte Unternehmen ein Projekt zur Agilit\u00e4t aufsetzen, wird nach meiner Erfahrung das Mittlere Management nicht umfassend genug einbezogen. <strong>Agilit\u00e4t<\/strong> einer Organisation umfasst dabei drei wesentliche Entwicklungen:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>Prozesse im Unternehmen sollen verschlankt und entformalisiert werden<\/li>\n<li>Hierarchieebenen sollen reduziert werden<\/li>\n<li>Bereichsgrenzen sollen offener und durchl\u00e4ssiger werden<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>H\u00e4ufig geht es in diesen Projekten also um den Abbau von Hierarchien und damit den Abbau von Stellen im Mittleren Management. Um diesem Konflikt zu entgehen, w\u00e4hlt das Top-Management manchmal den einfacheren Weg und scheut sich vor der Kommunikation von unbequemen Wahrheiten.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Wenn die Betroffenen nicht einbezogen werden, so werden diese ihre <strong>Macht <\/strong>informell aus\u00fcben und zu \u201eAbwartenden\u201c oder \u201eUntergrundk\u00e4mpfern\u201c. Change Projekte drohen dann zu scheitern. Neben der <strong>hierarchischen Macht<\/strong> gibt es weitere Quellen von Macht.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3><strong>Macht kann aus mindestens drei weiteren Quellen generiert werden<\/strong><\/h3>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>\n<h4><strong>Macht durch Identifikation<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>In hierarchischen Organisationen kann Lernen u.a. durch <strong>Identifikation mit den F\u00fchrungspersonen<\/strong> erfolgen. Die positive Bindung und Beziehung zu einer F\u00fchrungskraft ist Motivation f\u00fcr die Anpassung unseres Verhaltens. Wenn eine F\u00fchrungskraft des mittleren Managements sich an seinem Vorgesetzten orientiert, verf\u00fcgt er nachgewiesenerma\u00dfen l\u00e4ngerfristig \u00fcber bessere Aufstiegschancen. Dadurch erhalten die F\u00fchrungspersonen Gestaltungsmacht, die sie f\u00fcr einen Ver\u00e4nderungsprozess geschickt nutzen sollten.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Werden die betroffenen Manager allerdings nicht fr\u00fchzeitig in den Prozess einbezogen, so kann es zu einer <strong>kognitiven Dissonanz<\/strong> kommen und die urspr\u00fcngliche Identifikation mit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und dem Vorstand schwindet. Das Management bekommt u.U. ein Glaubw\u00fcrdigkeits-Problem. Die positiven Effekte der Identifikation werden so von Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und Vorstand verpasst. Das Gegenteil kann eintreten und es kommt zu Widerstand des Mittleren Managements.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>\n<h4><strong>Macht durch Wissen<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Wir leben in einer komplexen, arbeitsteiligen Welt, in der viele F\u00fchrungskr\u00e4fte des Middle Management \u00fcber spezialisiertes <strong>Wissen<\/strong> verf\u00fcgen. Um im Rahmen eines Ver\u00e4nderungsprozesses Ver\u00e4nderungen effektiv umzusetzen, ist es in vielen F\u00e4llen zwingend, dieses Wissen zu nutzen. Steht es nicht zur Verf\u00fcgung, hat das Top-Management ein Problem und muss sich zumeist teures Know-how von au\u00dfen einkaufen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>\n<h4><strong>Macht durch Information<\/strong><\/h4>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Macht im Unternehmen steht f\u00fcr den Zugang zu Informationen oder die Kontrolle von Kommunikationswegen. Gerade in Ver\u00e4nderungsprozessen ist es unerl\u00e4sslich zu kommunizieren. Wie zahlreiche empirische Studien gezeigt haben, h\u00e4ngt der Erfolg eines Ver\u00e4nderungsprozesses davon ab, wie gut <strong>Kommunikation<\/strong> genutzt wird und wie intensiv alle Ebenen des Unternehmens in den Kommunikationsprozess einbezogen werden. Werden bestimmte Mitarbeiter-Gruppen von Informationen z.B. \u00fcber zu schlie\u00dfende Standorte oder den Umfang von Stellenabbau-Ma\u00dfnahmen zu lange ferngehalten, so wird sich dies nachteilig auf das Vertrauen und die Unterst\u00fctzung f\u00fcr den Change Prozess auswirken.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Klassischerweise ist Macht in Unternehmen asymmetrisch verteilt. Der Vorgesetzte verf\u00fcgt qua Hierarchie \u00fcber mehr Macht als der Mitarbeiter. Diese Macht positiv im Sinne eines gelingenden Ver\u00e4nderungsprozesses zu nutzen, sollte das Ziel von Change Management sein. Mittels seines Wissens und seines informellen Einflusses kann der Mitarbeiter ebenfalls Macht aus\u00fcben und damit f\u00fcr <strong>\u201eSand im Getriebe\u201c<\/strong> des Change Prozesses sorgen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3><strong>Change Management als Vorwand f\u00fcr Machtsicherung<\/strong><\/h3>\n<p>Um in Zeiten des stetigen Wandels Widerstand und abweichende Meinungen klein zu halten, wird Change Management schon mal als Vorwand f\u00fcr den Erhalt der eigenen Macht im Unternehmen genutzt. Sinnvoll w\u00e4re aber das genaue Gegenteil. Talentierte Nachwuchs-F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten in Change Projekten herausfordernde Projekt-Aufgaben \u00fcbertragen bekommen, die sie f\u00fcr h\u00f6here Managementaufgaben qualifizieren.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Neben der falsch verstandenen Anwendung von Macht (siehe oben) k\u00f6nnen <strong>Prozessprobleme<\/strong> f\u00fcr das Scheitern von Ver\u00e4nderungsprojekten verantwortlich sein. Deshalb bildet ein professionelles <strong>Projektmanagement<\/strong> eine gute Basis f\u00fcr jeden Change Prozess. Diese \u201etechnologische\u201c Seite darf nicht untersch\u00e4tzt werden.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3><strong>H\u00e4ufige Prozessprobleme sind nach meiner Erfahrung: <\/strong><\/h3>\n<ul>\n<li>Es fehlt ein professionelles Projektmanagement<\/li>\n<li>Das Management geht zu viele Projekte gleichzeitig an<\/li>\n<li>Die Informationsbed\u00fcrfnisse im Rahmen des Prozesses werden nicht ernst genommen<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h4><strong>Die Ver\u00e4nderungsformel respektieren <\/strong><\/h4>\n<p>In meinem letzten Blog-Beitrag habe ich bereits auf die Bedeutung der sog. Ver\u00e4nderungsformel hingewiesen.<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p><strong>Positive Vision * Leidensdruck + Erste Schritte &gt; Kosten der Ver\u00e4nderung (= Zeit-und Kostenaufwand)<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Unabh\u00e4ngig vom konkreten Anlass der Ver\u00e4nderung (technologischer Wandel, Globalisierung, Kosten-Reduktion) konnte ich als F\u00fchrungskr\u00e4fte\u00a0 Coach in vielen Situationen feststellen, dass Ver\u00e4nderung nur dann gelingt, wenn die sog. \u201eVer\u00e4nderungsformel\u201c respektiert wird.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Um Ver\u00e4nderungsprozesse erfolgreich umzusetzen, hat es sich als zweckm\u00e4\u00dfig herausgestellt, das Management bereits in die Strategie-Phase einzubeziehen und \u00a0fr\u00fchzeitig durch <strong>Personalentwicklungs-Ma\u00dfnahmen<\/strong> zu begleiten. <strong>Coaching<\/strong> kann dabei helfen, die Ver\u00e4nderungspl\u00e4ne auf Ebene der einzelnen F\u00fchrungskr\u00e4fte zu unterst\u00fctzen.<\/p>\n<p>Hans-Georg Lauer<\/p>\n<p>Coach in K\u00f6ln und<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Wir befinden uns in einer Zeit des disruptiven Wandels. 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