{"id":6046,"date":"2016-12-20T09:48:30","date_gmt":"2016-12-20T08:48:30","guid":{"rendered":"https:\/\/coaching-lauer.de\/veraenderungsprozesse-bei-digitalisierungs-projekten\/"},"modified":"2017-11-30T16:42:36","modified_gmt":"2017-11-30T15:42:36","slug":"veraenderungsprozesse-bei-digitalisierungs-projekten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/coaching-lauer.de\/en\/veraenderungsprozesse-bei-digitalisierungs-projekten\/","title":{"rendered":"Ver\u00e4nderungsprozesse bei Digitalisierungs-Projekten"},"content":{"rendered":"

\"Veraenderungsprozess-Digitalisierung-K\u00f6ln\"<\/p>\n

 <\/p>\n

Wie gelingt es, das mittlere Management f\u00fcr Ver\u00e4nderung zu gewinnen?<\/strong><\/h1>\n

Wie in meinem letzten Blog beschrieben werden wir uns weiter von einer hierarchischen auf eine vernetzte Organisation bewegen, um die Herausforderungen einer VUKA-Welt (= unsere Welt ist immer mehr gekennzeichnet durch Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Ambiguit\u00e4t) zu meistern.<\/p>\n

Ob \u00fcberhaupt ein Ver\u00e4nderungsprozess<\/strong> z.B. in Richtung Digitalisierung (digitales Gesch\u00e4ftsmodell, Digitalisierung der Gesch\u00e4ftsprozesse) gestartet und welche Vision mit dieser Ver\u00e4nderung verfolgt wird, ist vom Topmanagement abh\u00e4ngig.<\/p>\n

Verlauf von Ver\u00e4nderungsprozessen <\/strong><\/h3>\n

Ver\u00e4nderungsprozesse verlaufen typischerweise in den folgenden f\u00fcnf Phasen<\/strong>:<\/p>\n

    \n
  • Initialisierung (Identifikation und Ansto\u00df f\u00fcr organisatorischen Wandel)<\/li>\n
  • Konzipierung (Grobkonzept f\u00fcr die Ver\u00e4nderung, Ableitung von Ma\u00dfnahmen sowie Vorgabe von Ressourcen)<\/li>\n
  • Mobilisierung (Vermittlung der Vision und Einholung eines klaren Commitments)<\/li>\n
  • Implementierung (Schaffung der Voraussetzungen f\u00fcr Durchf\u00fchrung, Installation eines Projektmanagements, Kontrolle des Projekt-Fortschritts)<\/li>\n
  • Verstetigung (Umstellung auf die vernetzte Organisation)<\/li>\n<\/ul>\n

    Das Topmanagement<\/strong> ist f\u00fcr die Initialisierung<\/strong> und Konzipierung <\/strong>der Ver\u00e4nderung, z.B. der Umstellung auf eine vernetzte, digital ausgerichtete Organisation verantwortlich. Prim\u00e4res Ziel dieser zwei Phasen ist es, eine Vision f\u00fcr das Unternehmen und die zuk\u00fcnftige Stellung im Markt zu erarbeiten sowie ein Problembewusstsein f\u00fcr den notwendigen Ver\u00e4nderungsprozess in der Organisation zu schaffen.<\/p>\n

    \u201eBetroffene zu Beteiligte machen\u201c <\/strong><\/h3>\n

    Das mittlere Management<\/strong> wird sinnvollerweise bereits in die ersten zwei Phasen (Initialisierung und Konzipierung) einbezogen (\u201c Betroffene zu Beteiligten machen\u201c). Entscheidend f\u00fcr den weiteren Projekterfolg ist dabei, dass sich die operativen F\u00fchrungskr\u00e4fte mit der Rolle der Projektleiter, Promotoren<\/strong> und Multiplikatoren<\/strong> der Ver\u00e4nderung f\u00fcr die n\u00e4chsten Phasen (Mobilisierung, Implementierung und Verstetigung<\/strong>) identifizieren. Nur wenn die operativen F\u00fchrungskr\u00e4fte glaubhaft die Rolle des Multiplikators und Vorbilds \u00fcbernehmen kann nach meiner Erfahrung die Organisation den Ver\u00e4nderungsprozess erfolgreich durchlaufen.<\/p>\n

    Die Bereitschaft zur Ver\u00e4nderung und die Identifikation<\/strong> mit der neuen Rolle kann das Topmanagement \u00fcber Kommunikation und Teilhabe st\u00e4rken. Formate wie World Caf\u00e9, Open Space, Team-Coaching k\u00f6nnen dabei helfen, eine intensive und partizipative Kommunikation in die Organisation sicherzustellen.<\/p>\n

    Sandwichposition des mittleren Managements <\/strong><\/h3>\n

    Das mittlere Management soll sich einerseits aktiv mit der Digitalisierung identifizieren<\/strong> und Vorbild \/Multiplikator f\u00fcr die Ver\u00e4nderung sein, andererseits aber auch den eigenen Mitarbeitern, die u.U. erheblich von den Ver\u00e4nderungen betroffen sind, Orientierung und Sicherheit in dieser Umbruchphase geben. Es ist also in einer typischen Sandwich Position.<\/strong><\/p>\n

    Da das mittlere Management bei Digitalisierungsprojekten<\/strong> also h\u00e4ufig selbst von den Folgen der Organisationsumstellung betroffen ist, angefangen von der Ver\u00e4nderung der Job Description bis hin zur Verlagerung des Arbeitsplatzes, sollte es lernen, mit Unsicherheit und den unterschiedlichen Erwartungen umzugehen.<\/p>\n

    Deshalb werden folgende Kompetenzen<\/strong> f\u00fcr das mittlere Management eine noch gr\u00f6\u00dfere Bedeutung erlangen:<\/p>\n

      \n
    • Umgang mit Mehrdeutigkeit<\/li>\n
    • Kommunikations- und Kooperationsverm\u00f6gen<\/li>\n
    • Wertsch\u00e4tzung und Empathie<\/li>\n
    • Medienkompetenz und Selbstorganisation<\/li>\n<\/ul>\n

      Unterst\u00fctzende Ma\u00dfnahmen f\u00fcr das mittlere Management <\/strong><\/h3>\n

      Ein wesentliches Erfolgskriterium ist die laufende Kommunikation<\/strong> zwischen Topmanagement und mittlerem Management w\u00e4hrend des Ver\u00e4nderungsprozesses. Dabei sind Pr\u00e4senzformate wie Open Space nach meiner Erfahrung hilfreiche Tools. In der Kommunikation sollte es nicht nur um den technischen Stand des Projektes sondern auch um das zuk\u00fcnftige Leitbild,<\/strong> die Werte<\/strong> des Unternehmens und die F\u00fchrungsprinzipien<\/strong> gehen.<\/p>\n

      Als Coach <\/strong>in Ver\u00e4nderungsprozessen beobachte ich, dass die fr\u00fchzeitige F\u00f6rderung der o.g. Kompetenzen<\/strong> f\u00fcr den Erfolg eines Ver\u00e4nderungsprojektes wie zum Beispiel der Digitalisierung von zentraler Bedeutung ist. Meine Empfehlung ist, das Thema \u201eChange Management\u201c selbst zu einem wichtigen Lernbaustein f\u00fcr die mittleren und oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte zu machen. Neben einer Basisausbildung im Change Management <\/strong>kann die Fortbildung zum\u00a0 \u201eChange Manager\u201c dabei helfen, diese Kompetenzen zu erwerben und in die Organisation zu tragen.<\/p>\n

      Bei den Ver\u00e4nderungsprozessen, die ich als Business Coach begleiten darf, hat sich des Weiteren eine Kombination aus Einzel-und Team Coachings<\/strong> f\u00fcr die involvierten Manager als sinnvoll erwiesen. Ein begleitendes Coaching kann sowohl aufkommende Verunsicherung, Konflikte und Krisen auffangen, als auch dabei helfen, das eigene F\u00fchrungsverhalten in der Phase des Wandels zu reflektieren. Ganz nebenbei werden durch das Format des Coachings die vier oben genannten Kompetenzen gest\u00e4rkt.<\/p>\n

      So ger\u00fcstet kann die kollegiale Beratung<\/strong> zwischen den F\u00fchrungskr\u00e4ften des mittleren Managements als weitere Ma\u00dfnahme eingesetzt werden. Das kann beispielsweise \u00fcber Formate wie Breakfast-Meetings oder Digital- Leader-Netzwerke<\/strong> gef\u00f6rdert werden.<\/p>\n

      Das mittlere Management als Zielgruppe f\u00fcr Personalentwicklung<\/strong><\/h3>\n

      Um Ver\u00e4nderungsprozesse wie die Digitalisierung des Gesch\u00e4ftsmodells \/ der Gesch\u00e4ftsprozesse erfolgreich umzusetzen, hat es sich als zweckm\u00e4\u00dfig herausgestellt, das mittlere Management bereits in die Konzipierungs-Phase einzubeziehen und \u00a0fr\u00fchzeitig durch Personalentwicklungs-Ma\u00dfnahmen zu unterst\u00fctzen.<\/p>\n

      Hans-Georg Lauer<\/p>\n

      Coach in K\u00f6ln<\/p>\n

       <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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