{"id":6066,"date":"2016-08-09T18:03:24","date_gmt":"2016-08-09T17:03:24","guid":{"rendered":"https:\/\/coaching-lauer.de\/entscheidungen-unter-unsicherheit\/"},"modified":"2017-11-30T16:50:51","modified_gmt":"2017-11-30T15:50:51","slug":"entscheidungen-unter-unsicherheit","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/coaching-lauer.de\/en\/entscheidungen-unter-unsicherheit\/","title":{"rendered":"Management Entscheidungen unter Unsicherheit"},"content":{"rendered":"

\"Entscheidungen<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Wie mit Ambiguit\u00e4t umgehen?<\/strong><\/h1>\n

Manager werden heute mehr denn je mit Situationen auf den internationalen Produkt-, Dienstleistungs- und Finanz-M\u00e4rkten konfrontiert, die undurchsichtig, komplex und durch raschen Wandel gekennzeichnet sind. Geopolitische Turbulenzen wie Brexit, Fl\u00fcchtlingskrise und terroristische Angriffe erschweren zus\u00e4tzlich die Einsch\u00e4tzung der Marktentwicklung. Hinzu kommt ein nie gekannter technologischer Wandel<\/strong>. In Zeiten von Web 2.0 und Industrie 4.0 werden bislang g\u00fcltige Gesch\u00e4ftsmodelle in k\u00fcrzester Zeit durch digitale Plattformen<\/strong> abgel\u00f6st.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ergebnisse der aktuellen Forschung<\/h3>\n

Um mit diesem Umfeld, dem raschen Wandel und der damit verbundenen Unsicherheit bei unternehmerischen Entscheidungen umgehen zu k\u00f6nnen, braucht es f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte <\/strong>eine eigene Kompetenz<\/strong>. Zwar gab es schon immer Unsicherheit<\/strong> und Manager mussten mit Unsicherheit umgehen, allerdings scheint das Ausma\u00df in den letzten Jahren deutlich zugenommen zu haben. Wie die Ergebnisse<\/strong> der neueren sozialpsychologischen Forschung<\/strong> zeigen, ist diese Kompetenz zum Umgang mit Unsicherheit recht unterschiedlich zwischen Menschen ausgepr\u00e4gt. Gerade bei der Einstellung von neuen F\u00fchrungskr\u00e4ften ist es deshalb wichtig zu verstehen, wie diese Kompetenz ausgepr\u00e4gt ist.<\/p>\n

 <\/p>\n

Unsicherheit <\/strong>macht uns generell Angst<\/strong> und wir wollen sie vermeiden. Viele streben deshalb lieber eine schnelle L\u00f6sung<\/strong> an, als sich gezielt der Unsicherheit und den Folgen<\/strong> auszusetzen. Insbesondere Faktoren, die au\u00dferhalb unserer Kontrolle liegen und die sich durch unsere Handlungen nicht beeinflussen lassen, k\u00f6nnen uns Angst machen. Ein prominentes Beispiel ist sicher die 2011 nach der Katastrophe von Fukushima von der Bundeskanzlerin beschlossene Kehrtwende in Sachen Kernenergie mit dem Beschluss zur dauerhaften Abschaltung aller deutschen Kernreaktoren bereits nach 1 Tag nach dem Ungl\u00fcck in Japan.<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Umgang mit\u00a0Entscheidungen unter Unsicherheit<\/h3>\n

Manager werden heutzutage in Management Audits vermehrt danach beurteilt, wie gut sie mit Ambiguit\u00e4t<\/strong> (also der wahrgenommenen Mehrdeutigkeit einer Situation) umgehen k\u00f6nnen. Der Begriff der Ambiguit\u00e4t ist erst in den letzten Jahren vermehrt in der Management Diagnostik aufgetaucht. Die Kompetenz \u201eEntscheidungsst\u00e4rke<\/strong>\u201c stand in den Management Audits lange im Vordergrund. Hierbei geht es um die F\u00e4higkeit, z\u00fcgig einen eigenen Standpunkt zu entwickeln, zu entscheiden und die getroffene Entscheidung aktiv zu vertreten. Die Kompetenz<\/strong>, mit Ambiguit\u00e4t umgehen zu k\u00f6nnen, meint hingegen die F\u00e4higkeit, Unsicherheit auszuhalten und erst dann zu entscheiden, wenn es die Fakten dies hergeben.<\/p>\n

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Von Managern wurde in der Vergangenheit geradezu erwartet, dass sie in der Lage sind, kurzfristig Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Ein entscheidungsschwacher Manager gilt immer noch als absolutes \u201eno go\u201c. In einer schnelllebigen Zeit hat es durchaus Vorteile, wenn wir rasch zu Einsch\u00e4tzungen und Entscheidungen kommen. Das kommt nicht nur dem Zeitgeist und dem Tempo der Ver\u00e4nderung der Weltwirtschaft entgegen sondern auch einem psychologischen Grundbed\u00fcrfnis.<\/p>\n

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Es war der Sozialpsychologe Arie Kruglanski, der sich erstmals 1994 mit dem Konzept des “need for cognitive closure” (zu Deutsch \u201eBed\u00fcrfnis nach Geschlossenheit<\/strong>\u201c) besch\u00e4ftigt hat.<\/p>\n

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Das Bed\u00fcrfnis nach Geschlossenheit<\/h3>\n

Die Ergebnisse der modernen Sozialpsychologie zeigen, Menschen unterscheiden sich darin, wie schnell sie Unsicherheit bew\u00e4ltigen wollen, wie gro\u00df also ihr Bed\u00fcrfnis nach Geschlossenheit ausgepr\u00e4gt ist. Eine weitere Erkenntnisse der modernen Sozialpsychologie: gerade wenn die Verh\u00e4ltnisse um uns herum hektisch, unruhig und stressig sind, steigert das unser Bed\u00fcrfnis nach Geschlossenheit. Dieses Bed\u00fcrfnis nach Geschlossenheit zeigt sich darin, dass Menschen nicht auf ein bestimmtes Ergebnis warten k\u00f6nnen und es nicht aushalten, bei einem Problem ohne L\u00f6sung dazu stehen.<\/p>\n

Viele Manager in Organisationen f\u00fchlen sich unwohl, wenn Produkt-, Projekt- oder Investitions-Entscheidungen offen gehalten werden. Das kann aber angesichts der Informations- und Umfeld-Situation angemessen sein und vor \u00fcbereilten Entscheidungen sch\u00fctzen. Nat\u00fcrlich ist dies kein Argument, um \u201eEntscheidungen auf die lange Bank\u201c zu schieben. Das ist mit dem Konzept der Ambiguit\u00e4t nicht gemeint.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wie die sozialpsychologische Forschung zeigt, <\/strong>neigen Menschen mit einem erh\u00f6hten Bed\u00fcrfnis nach Geschlossenheit<\/strong> dazu, Informationen falsch zu gewichten<\/strong> und die typischen Urteilsfehler zu begehen, z.B. dem Primacy-Effekt oder Recency-Effekt aufzusitzen. Des Weiteren nutzen Menschen mit einem erh\u00f6hten Bed\u00fcrfnis nach Geschlossenheit vermehrt Vorurteile bzw. Stereotype. Sie lassen sich von diesen zu Entscheidungen verleiten ohne den Wahrheitsgehalt dieser Vorurteile bzw. Stereotype zu hinterfragen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wie gut k\u00f6nnen Sie mit Ambiguit\u00e4t umgehen?<\/h3>\n

Wie k\u00f6nnen Sie f\u00fcr sich herausfinden, wie gut Sie mit Ambiguit\u00e4t umgehen k\u00f6nnen? Versetzen Sie sich z.B. zur\u00fcck in eine Situation, wo Sie auf eine f\u00fcr Sie wichtige Information warten mussten, ohne dass Sie die Wartezeit abk\u00fcrzen konnten z.B. auf die Diagnose<\/strong> eines bislang f\u00fcr Sie unklaren Krankheitsbildes warten mussten. Wie ist es Ihnen dabei ergangen? Welche Gef\u00fchle<\/strong> und haben sich eingestellt? Wie stark sind Sie ins Gr\u00fcbeln<\/strong> geraten? Manche Patienten w\u00fcnschen sich eher eine positive Diagnose als weiter die Unklarheit<\/strong> \u00fcber das eigentliche Krankheitsbild aushalten zu m\u00fcssen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Unabh\u00e4ngig von Management Audits bzw. Assessments gibt es inzwischen auch Frageb\u00f6gen<\/strong>, die zeigen, wie unangenehm uns unklare Situationen sind (z.B. A. Roets, A. van Hiel: 15 item version of the need for closure scale. Personality and individual differences, 50, 2011). Der Fragebogen von Roets und van Viel umfasst 15 Items und ist auch zum Selbsttest geeignet.<\/p>\n

 <\/p>\n

Da die M\u00e4rkte in den kommenden Jahren eher noch unsicherer und volatiler werden, tun Sie gut daran, sich auf die zunehmende Unsicherheit einzustellen.<\/p>\n

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Was k\u00f6nnen Sie unternehmen, um besser mit Ambiguit\u00e4t umgehen zu lernen?<\/strong><\/h3>\n

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    \n
  • Sich mit dem Konzept von Ambiguit\u00e4t bewusst auseinander setzen<\/li>\n
  • Gezielt neue und unbekannte Situationen aufsuchen<\/li>\n
  • Gewohnheiten erkennen und bewusst anders handeln<\/li>\n
  • Geduld f\u00fcr eine Probleml\u00f6sung in Situationen aufbringen, in denen Sie bislang mit einer schnellen Entscheidung reagiert h\u00e4tten<\/li>\n
  • Keine einfachen Entscheidungen anstreben, Stereotype als solche entlarven<\/li>\n
  • Sich immer wieder auf Notfall-Situationen vorbereiten<\/li>\n<\/ul>\n

     <\/p>\n

    Entscheidungen im Management sind heute mehr denn je Entscheidungen unter Zeitdruck<\/strong> und unter Unsicherheit. Um die Qualit\u00e4t<\/strong> Ihrer Management-Entscheidungen zu verbessern sollten Sie lernen, mit der Unsicherheit umzugehen und diese auszuhalten. Nutzen Sie daf\u00fcr die o.g. Ma\u00dfnahmen.<\/p>\n

    Hans-Georg Lauer<\/p>\n

    Coach in K\u00f6ln<\/p>\n

     <\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Coaching gem\u00e4\u00df Definition der f\u00fchrenden Coaching-Verb\u00e4nde ist \u201edie professionelle Beratung, Begleitung und Unterst\u00fctzung von Personen mit F\u00fchrungs- \/ Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen, Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen f\u00fcr berufliche oder pers\u00f6nliche Anliegen\u201c.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[161],"tags":[282,283,284,171,285,286,287,288,289,290,291,292,293,294,295,296,297,298],"acf":[],"yoast_head":"\nEntscheidungen unter Unsicherheit - Business Coach Hans-Georg Lauer<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Manager werden heutzutage in Management Audits vermehrt danach beurteilt, wie gut sie Entscheidungen unter Unsicherheit treffen k\u00f6nnen.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/coaching-lauer.de\/en\/entscheidungen-unter-unsicherheit\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Entscheidungen unter Unsicherheit - 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