Welcher Entscheidungstyp sind Sie? (Teil 1)
Führungskräfte unter Entscheidungszwang – Entscheidungen
Von Führungskräften höre ich in meiner Praxis als Business Coach immer wieder Sätze wie diese: „ich muss das jetzt entscheiden. Mein weiteres berufliches Leben hängt von diesen Entscheidungen ab. Ich bin schon ganz verzweifelt, weil ich mich nicht entscheiden kann. Ich brauche einfach noch Zeit. Wenn ich mich jetzt entscheide, dann kann ich nicht mehr zurück.“
Entscheidungen treffen
Wenn etwas Führungskräfte auszeichnet, dann ist es das Treffen von Entscheidungen (siehe auch meinen Blog zu Erfolgreiche Führungskräfte. Umgekehrt gilt: wer nicht entscheiden darf, ist keine Führungskraft. Lassen Sie es mich so klar formulieren. Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre ist das Entscheiden so wichtig, dass es eine eigene Theorie dazu gibt, die „Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre“, die das Entscheiden in den Mittelpunkt ihrer Lehre stellt (z.B. Herbert Simon). Wer hingegen als Manager Entscheidungsschwäche zeigt, ist wahrscheinlich die längste Zeit seiner Karriere Führungskraft gewesen.
Entscheiden als Kulminationspunkt von Management
In einer Entscheidung wird alles auf einen Punkt gebracht, alle Aspekte und Kriterien auf eine Option hin verdichtet. Es wäre verkürzt, entscheiden als die einzige Aufgabe einer Führungskraft zu betrachten, es ist aber auf jeden Fall eine ganz wesentliche. Denn von der Qualität ihrer Entscheidungen hängt häufig die weitere Karriere im Management ab. Wie heißt es so schön: der Erfolg (einer Entscheidung) hat viele Väter, der Misserfolg ist ein Waisenkind.
Märkte im Wandel
Hinzu kommt, dass das Fällen von Entscheidungen vor dem Hintergrund der zunehmenden Komplexität der Welt und der geopolitischen Turbulenzen wie Brexit, Flüchtlingskrise und Handelskriege nicht gerade leichter wird. Dies gilt in ähnlicher Weise für den technologischen Wandel. In Zeiten von Web 2.0 und Industrie 4.0 werden bislang gültige Geschäftsmodelle in kürzester Zeit durch digitale Plattformen abgelöst. Dies alles macht Entscheiden nicht leichter.
Allerdings gibt es für Führungskräfte auch keine Alternative. Entscheiden gehört zu ihrer Rolle, Entscheidungsstärke ist eine häufig geforderte Kompetenz, die umso wichtiger wird, je weiter eine Führungskraft aufsteigt.
Training für Entscheidungen
Gerade weil Entscheidungen für den Alltag eines Managers so essenziell sind, sollte man meinen, dass sich viele Führungskräfte intensiv mit dem Thema auseinandersetzen. An den Business Schools gibt es durchaus Case Studies, die sich mit dem Treffen von Entscheidungen beschäftigen. Ein richtiges Training findet hierfür selten statt. Im Gegenteil. Nicht zuletzt deshalb kommt es immer noch zu Missverständnissen und Fehlern, wenn es um das Treffen von Entscheidungen geht.
Im Folgenden möchte ich einige der wichtigsten Irrtümer im Zusammenhang mit Entscheidungen, die mir in meinem Business Coaching begegnen, behandeln:
- Wer viel und schnell entscheidet ist eine gute Führungskraft
- Die Frage, die entschieden werden muss, ist evident
- Alle Entscheidungsalternativen sind bekannt
- Nur komplizierte Analysen führen zu guten Entscheidungen
- Die Entscheidung als solche ist wichtig (egal ob sie realisiert wird)
Im Folgenden möchte ich einige dieser Irrtümer aufgreifen.
Erster Irrtum: wer viel und schnell entscheidet, ist eine gute Führungskraft
Nach meiner Erfahrung neigt die Mehrheit der Führungskräfte noch immer zu dieser Auffassung. Natürlich ist es beeindruckend, wenn ein Manager seinen Mitarbeitern analog einem Börsenhändler im Multitasking Mode telefonisch Weisungen erteilt, während er parallel dazu über ein Kundenprojekt entscheidet und gleichzeitig eine Investition freigibt. Mit erfolgreicher Entscheidung muss dies nicht unbedingt zu tun haben.
In einer schnelllebigen Zeit hat es durchaus Vorteile, wenn wir rasch zu Einschätzungen und Entscheidungen kommen. Das kommt nicht nur dem Zeitgeist und dem Tempo der Veränderung der Wirtschaft entgegen sondern auch einem psychologischen Grundbedürfnis. Deshalb gilt ein entscheidungsschwacher Manager immer noch als absolut untragbar.
Allerdings bergen Entscheidung viele Risiken und diese wollen wohl überlegt sein. Die Korrektur einer falschen Entscheidung benötigt häufig mehr Zeit und Ressourcen als die ursprüngliche Entscheidung selbst. Sie sollten sich deshalb für wesentliche Entscheidungen ausreichend Zeit nehmen.
Zweiter Irrtum: das Problem ist klar definiert
Sowohl in meiner Coaching- als auch Manager-Praxis habe ich oft genug erlebt, dass Führungskräfte sehr schnell zur eigentlichen Entscheidung kommen. Sie handeln, als ob das Problem evident sei und fokussieren sich auf Aktionen. Der Handlungsdruck scheint riesig. Statt zu ergründen, um welches Problem es sich exakt handelt, wird zunächst agiert. In einer zunehmend komplexeren Welt ist häufig nicht klar, mit welchem Problem wir es zu tun haben. Gerade in Zeiten von Data Mining und Big Data darf es nicht an der Zeit fehlen, eine klare Fragestellung herauszuarbeiten.
Entscheidungen sind auch deshalb unbeliebt, weil sie häufig ohne Kenntnis der hinreichenden Rahmenbedingungen und ohne genaue Folgenabschätzung erfolgen müssen. Im Folgenden möchte ich deshalb den Blick auf Entscheidungen unter Unsicherheit lenken.
Entscheidungen unter Unsicherheit
Ausgelöst durch die Debatte um die zunehmende Komplexität unserer Umwelt hat sich die Sozial- und Persönlichkeits-Psychologie in den letzten Jahren intensiv mit der Kompetenz zur Entscheidung unter Unsicherheit beschäftigt. Die Forschungsergebnisse zu diesem Thema zeigen, dass Menschen sich hinsichtlich ihrer Kompetenz zum Umgang mit Unsicherheit unterscheiden: nicht jeder ist für eine Entscheidungssituation unter Unsicherheit gleich geeignet. Bei der Rekrutierung neuer Führungskräfte ist es deshalb essenziell zu prüfen, wie leicht sich ein Kandidat mit Entscheidungen unter Unsicherheit tut.
Unsicherheit macht uns generell Angst
Unsicherheit macht uns generell Angst und wir wollen sie vermeiden. Viele Führungskräfte streben deshalb lieber eine schnelle Lösung an, als sich gezielt der Unsicherheit und den Folgen auszusetzen. Insbesondere Faktoren, die außerhalb unserer Kontrolle liegen und die sich durch unsere Handlungen nicht beeinflussen lassen, können uns Angst machen.
Umgang mit Ambiguität
Manager werden heutzutage in Management Audits vermehrt danach beurteilt, wie gut sie mit Ambiguität (also der wahrgenommenen Mehrdeutigkeit einer Situation) umgehen können. Der Begriff der Ambiguität ist erst in den letzten Jahren vermehrt in der Management Diagnostik aufgetaucht.
Lange stand die Kompetenz „Entscheidungsstärke“ im Mittelpunkt von Management Audits. Hierbei geht es um die Fähigkeit, zügig einen eigenen Standpunkt zu entwickeln, zu entscheiden und die getroffene Entscheidung aktiv zu vertreten. Die Kompetenz, mit Ambiguität umgehen zu können, meint hingegen die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten und erst dann zu entscheiden, wenn die Fakten dies hergeben.
Mehr zu diesem Thema lesen Sie in kürze in Teil 2 meiner Reihe „Management Entscheidungen“.
