Die Bedeutung von Macht im Change Management

Wir befinden uns in einer Zeit des disruptiven Wandels. Geschäftsmodelle werden durch die Digitalisierung in kürzester Zeit obsolet. Die Superlative hinsichtlich des Themas Veränderung können gar nicht groß genug gewählt werden. Jeder Vorstand, der etwas auf sich hält, stößt ein Veränderungsprojekt an. Und am modernsten klingt es, wenn dem Veränderungs-Projekt das Adjektiv „agil“ vorangestellt wird.

 

Dennoch berichten aktuelle Organisationsstudien weiter vom häufigen Scheitern von Change Management Projekten. So zum Beispiel eine Studie der KP MG bzw. von Cap Gemini. Glaubt man diesen Studien, so ist es in der letzten Dekade bei weitem nicht so gewesen, dass sich die Erfolgsquote von Veränderungsprojekten seit den ersten Tagen des Change Management deutlich gesteigert hat. In vielen meiner Coaching-Projekte geht es deshalb aktuell um die Frage, wie führe ich Veränderungsprozesse erfolgreich durch.

 

Was aber sind die typischen Faktoren, die ein Veränderungsprojekt scheitern lassen und was braucht es von Seiten der Organisation für einen erfolgreichen Veränderungsprozess? Welche Rolle spielt dabei die Ausübung von Macht im Change Prozess? Unter Macht verstehe ich dabei eine Sozialtechnik, mit der Mitarbeiter einer Organisation Einfluss auf andere ausüben. Macht ausüben können dabei sowohl Vorgesetzte als auch Mitarbeiter.

 

Veränderungsprozesse scheitern häufig am hierarchischen Modell

Häufig werden die betroffenen Führungskräfte nicht oder nicht frühzeitig genug bzw. nicht umfänglich genug in einen Veränderungsprozess einbezogen. Das hierarchische Modell, in dem der Vorstand / Geschäftsführung die strategischen Entscheidungen fällt, wird oftmals ungefragt in Change Projekten angewandt. Das mittlere Management muss sich um die operative Umsetzung kümmern, ohne ausreichenden Input zu strategischen Fragen geben zu können. Gerade das könnte aber viele Projekte vor dem Scheitern bewahren, da die operative Ebene über wichtige Informationen zu Märkten, Kunden und internen Prozessen verfügt.

 

Beispiel: Projekt zur Agilität

Wenn etablierte Unternehmen ein Projekt zur Agilität aufsetzen, wird nach meiner Erfahrung das Mittlere Management nicht umfassend genug einbezogen. Agilität einer Organisation umfasst dabei drei wesentliche Entwicklungen:

 

• Prozesse im Unternehmen sollen verschlankt und entformalisiert werden
• Hierarchieebenen sollen reduziert werden
• Bereichsgrenzen sollen offener und durchlässiger werden

 

Häufig geht es in diesen Projekten also um den Abbau von Hierarchien und damit den Abbau von Stellen im Mittleren Management. Um diesem Konflikt zu entgehen, wählt das Top-Management manchmal den einfacheren Weg und scheut sich vor der Kommunikation von unbequemen Wahrheiten.

 

Wenn die Betroffenen nicht einbezogen werden, so werden diese ihre Macht informell ausüben und zu „Abwartenden“ oder „Untergrundkämpfern“. Change Projekte drohen dann zu scheitern. Neben der hierarchischen Macht gibt es weitere Quellen von Macht.

 

Macht kann aus mindestens drei weiteren Quellen generiert werden

 

• Macht durch Identifikation

 

In hierarchischen Organisationen kann Lernen u.a. durch Identifikation mit den Führungspersonen erfolgen. Die positive Bindung und Beziehung zu einer Führungskraft ist Motivation für die Anpassung unseres Verhaltens. Wenn eine Führungskraft des mittleren Managements sich an seinem Vorgesetzten orientiert, verfügt er nachgewiesenermaßen längerfristig über bessere Aufstiegschancen. Dadurch erhalten die Führungspersonen Gestaltungsmacht, die sie für einen Veränderungsprozess geschickt nutzen sollten.

 

Werden die betroffenen Manager allerdings nicht frühzeitig in den Prozess einbezogen, so kann es zu einer kognitiven Dissonanz kommen und die ursprüngliche Identifikation mit der Geschäftsführung und dem Vorstand schwindet. Das Management bekommt u.U. ein Glaubwürdigkeits-Problem. Die positiven Effekte der Identifikation werden so von Geschäftsführung und Vorstand verpasst. Das Gegenteil kann eintreten und es kommt zu Widerstand des Mittleren Managements.

 

• Macht durch Wissen

 

Wir leben in einer komplexen, arbeitsteiligen Welt, in der viele Führungskräfte des Middle Management über spezialisiertes Wissen verfügen. Um im Rahmen eines Veränderungsprozesses Veränderungen effektiv umzusetzen, ist es in vielen Fällen zwingend, dieses Wissen zu nutzen. Steht es nicht zur Verfügung, hat das Top-Management ein Problem und muss sich zumeist teures Know-how von außen einkaufen.

 

• Macht durch Information

 

Macht im Unternehmen steht für den Zugang zu Informationen oder die Kontrolle von Kommunikationswegen. Gerade in Veränderungsprozessen ist es unerlässlich zu kommunizieren. Wie zahlreiche empirische Studien gezeigt haben, hängt der Erfolg eines Veränderungsprozesses davon ab, wie gut Kommunikation genutzt wird und wie intensiv alle Ebenen des Unternehmens in den Kommunikationsprozess einbezogen werden. Werden bestimmte Mitarbeiter-Gruppen von Informationen z.B. über zu schließende Standorte oder den Umfang von Stellenabbau-Maßnahmen zu lange ferngehalten, so wird sich dies nachteilig auf das Vertrauen und die Unterstützung für den Change Prozess auswirken.

 

Klassischerweise ist Macht in Unternehmen asymmetrisch verteilt. Der Vorgesetzte verfügt qua Hierarchie über mehr Macht als der Mitarbeiter. Diese Macht positiv im Sinne eines gelingenden Veränderungsprozesses zu nutzen, sollte das Ziel von Change Management sein. Mittels seines Wissens und seines informellen Einflusses kann der Mitarbeiter ebenfalls Macht ausüben und damit für „Sand im Getriebe“ des Change Prozesses sorgen.

 

Change Management als Vorwand für Machtsicherung

Um in Zeiten des stetigen Wandels Widerstand und abweichende Meinungen klein zu halten, wird Change Management schon mal als Vorwand für den Erhalt der eigenen Macht im Unternehmen genutzt. Sinnvoll wäre aber das genaue Gegenteil. Talentierte Nachwuchs-Führungskräfte sollten in Change Projekten herausfordernde Projekt-Aufgaben übertragen bekommen, die sie für höhere Managementaufgaben qualifizieren.

 

Neben der falsch verstandenen Anwendung von Macht (siehe oben) können Prozessprobleme für das Scheitern von Veränderungsprojekten verantwortlich sein. Deshalb bildet ein professionelles Projektmanagement eine gute Basis für jeden Change Prozess. Diese „technologische“ Seite darf nicht unterschätzt werden.

 

Häufige Prozessprobleme sind nach meiner Erfahrung:

• Es fehlt ein professionelles Projektmanagement
• Das Management geht zu viele Projekte gleichzeitig an
• Die Informationsbedürfnisse im Rahmen des Prozesses werden nicht ernst genommen

 

Die Veränderungsformel respektieren

In meinem letzten Blog-Beitrag habe ich bereits auf die Bedeutung der sog. Veränderungsformel hingewiesen.

 

Positive Vision * Leidensdruck + Erste Schritte > Kosten der Veränderung (= Zeit-und Kostenaufwand)

 

Unabhängig vom konkreten Anlass der Veränderung (technologischer Wandel, Globalisierung, Kosten-Reduktion) konnte ich als Führungskräfte  Coach in vielen Situationen feststellen, dass Veränderung nur dann gelingt, wenn die sog. „Veränderungsformel“ respektiert wird.

 

Um Veränderungsprozesse erfolgreich umzusetzen, hat es sich als zweckmäßig herausgestellt, das Management bereits in die Strategie-Phase einzubeziehen und  frühzeitig durch Personalentwicklungs-Maßnahmen zu begleiten. Coaching kann dabei helfen, die Veränderungspläne auf Ebene der einzelnen Führungskräfte zu unterstützen.

Hans-Georg Lauer

Coach in Köln und