Wie gelingt es, das mittlere Management für Veränderung zu gewinnen?

Wie in meinem letzten Blog beschrieben werden wir uns weiter von einer hierarchischen auf eine vernetzte Organisation bewegen, um die Herausforderungen einer VUKA-Welt (= unsere Welt ist immer mehr gekennzeichnet durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) zu meistern.

Ob überhaupt ein Veränderungsprozess z.B. in Richtung Digitalisierung (digitales Geschäftsmodell, Digitalisierung der Geschäftsprozesse) gestartet und welche Vision mit dieser Veränderung verfolgt wird, ist vom Topmanagement abhängig.

Verlauf von Veränderungsprozessen

Veränderungsprozesse verlaufen typischerweise in den folgenden fünf Phasen:

• Initialisierung (Identifikation und Anstoß für organisatorischen Wandel)
• Konzipierung (Grobkonzept für die Veränderung, Ableitung von Maßnahmen sowie Vorgabe von Ressourcen)
• Mobilisierung (Vermittlung der Vision und Einholung eines klaren Commitments)
• Implementierung (Schaffung der Voraussetzungen für Durchführung, Installation eines Projektmanagements, Kontrolle des Projekt-Fortschritts)
• Verstetigung (Umstellung auf die vernetzte Organisation)

Das Topmanagement ist für die Initialisierung und Konzipierung der Veränderung, z.B. der Umstellung auf eine vernetzte, digital ausgerichtete Organisation verantwortlich. Primäres Ziel dieser zwei Phasen ist es, eine Vision für das Unternehmen und die zukünftige Stellung im Markt zu erarbeiten sowie ein Problembewusstsein für den notwendigen Veränderungsprozess in der Organisation zu schaffen.

„Betroffene zu Beteiligte machen“

Das mittlere Management wird sinnvollerweise bereits in die ersten zwei Phasen (Initialisierung und Konzipierung) einbezogen (“ Betroffene zu Beteiligten machen“). Entscheidend für den weiteren Projekterfolg ist dabei, dass sich die operativen Führungskräfte mit der Rolle der Projektleiter, Promotoren und Multiplikatoren der Veränderung für die nächsten Phasen (Mobilisierung, Implementierung und Verstetigung) identifizieren. Nur wenn die operativen Führungskräfte glaubhaft die Rolle des Multiplikators und Vorbilds übernehmen kann nach meiner Erfahrung die Organisation den Veränderungsprozess erfolgreich durchlaufen.

Die Bereitschaft zur Veränderung und die Identifikation mit der neuen Rolle kann das Topmanagement über Kommunikation und Teilhabe stärken. Formate wie World Café, Open Space, Team-Coaching können dabei helfen, eine intensive und partizipative Kommunikation in die Organisation sicherzustellen.

Sandwichposition des mittleren Managements

Das mittlere Management soll sich einerseits aktiv mit der Digitalisierung identifizieren und Vorbild /Multiplikator für die Veränderung sein, andererseits aber auch den eigenen Mitarbeitern, die u.U. erheblich von den Veränderungen betroffen sind, Orientierung und Sicherheit in dieser Umbruchphase geben. Es ist also in einer typischen Sandwich Position.

Da das mittlere Management bei Digitalisierungsprojekten also häufig selbst von den Folgen der Organisationsumstellung betroffen ist, angefangen von der Veränderung der Job Description bis hin zur Verlagerung des Arbeitsplatzes, sollte es lernen, mit Unsicherheit und den unterschiedlichen Erwartungen umzugehen.

Deshalb werden folgende Kompetenzen für das mittlere Management eine noch größere Bedeutung erlangen:

• Umgang mit Mehrdeutigkeit
• Kommunikations- und Kooperationsvermögen
• Wertschätzung und Empathie
• Medienkompetenz und Selbstorganisation

Unterstützende Maßnahmen für das mittlere Management

Ein wesentliches Erfolgskriterium ist die laufende Kommunikation zwischen Topmanagement und mittlerem Management während des Veränderungsprozesses. Dabei sind Präsenzformate wie Open Space nach meiner Erfahrung hilfreiche Tools. In der Kommunikation sollte es nicht nur um den technischen Stand des Projektes sondern auch um das zukünftige Leitbild, die Werte des Unternehmens und die Führungsprinzipien gehen.

Als Coach in Veränderungsprozessen beobachte ich, dass die frühzeitige Förderung der o.g. Kompetenzen für den Erfolg eines Veränderungsprojektes wie zum Beispiel der Digitalisierung von zentraler Bedeutung ist. Meine Empfehlung ist, das Thema „Change Management“ selbst zu einem wichtigen Lernbaustein für die mittleren und oberen Führungskräfte zu machen. Neben einer Basisausbildung im Change Management kann die Fortbildung zum  „Change Manager“ dabei helfen, diese Kompetenzen zu erwerben und in die Organisation zu tragen.

Bei den Veränderungsprozessen, die ich als Business Coach begleiten darf, hat sich des Weiteren eine Kombination aus Einzel-und Team Coachings für die involvierten Manager als sinnvoll erwiesen. Ein begleitendes Coaching kann sowohl aufkommende Verunsicherung, Konflikte und Krisen auffangen, als auch dabei helfen, das eigene Führungsverhalten in der Phase des Wandels zu reflektieren. Ganz nebenbei werden durch das Format des Coachings die vier oben genannten Kompetenzen gestärkt.

So gerüstet kann die kollegiale Beratung zwischen den Führungskräften des mittleren Managements als weitere Maßnahme eingesetzt werden. Das kann beispielsweise über Formate wie Breakfast-Meetings oder Digital- Leader-Netzwerke gefördert werden.

Das mittlere Management als Zielgruppe für Personalentwicklung

Um Veränderungsprozesse wie die Digitalisierung des Geschäftsmodells / der Geschäftsprozesse erfolgreich umzusetzen, hat es sich als zweckmäßig herausgestellt, das mittlere Management bereits in die Konzipierungs-Phase einzubeziehen und  frühzeitig durch Personalentwicklungs-Maßnahmen zu unterstützen.

Hans-Georg Lauer

Coach in Köln